Dieser Beitrag ist, wie alle vier Wochen, eine Geschichte die die Themen aus dem Podcast behandelt. Außerdem ist an die Geschichte die Recherche zu den letzten beiden Podcast-Folgen angehängt. Und jetzt viel Spaß mit der Geschichte!
Konflikt in der Verantwortung
Es war ein regnerischer Nachmittag, und Anna saß mit einem dampfenden Tee in der Hand in ihrem Büro. Gustav, der geschrumpfte Säbelzahntiger, streckte sich gemütlich auf ihrem Schreibtisch aus. Doch die entspannte Atmosphäre wurde durch Annas nachdenklichen Blick getrübt.
"Was beschäftigt dich, Anna?" fragte Gustav, während er mit einer Pfote eine Akte verschob, die sie gerade studiert hatte.
"Konflikte, Gustav," antwortete Anna. "Ich habe das Gefühl, dass in meinem Team immer wieder dieselben Probleme auftauchen. Prozesskonflikte, Statuskonflikte, und dann die ewige Frage, wer eigentlich wofür verantwortlich ist."
Gustav nickte wissend. "Ah, die Klassiker. Erzähl mir mehr. Was genau sorgt für Kopfzerbrechen?"
Anna seufzte. "Da ist zum einen die Verantwortungsdiffusion. Wenn etwas schiefläuft, hat keiner wirklich das Gefühl, verantwortlich zu sein. Und dann gibt es die verschiedenen Konflikttypen – manche betreffen die Aufgaben, andere sind zwischenmenschlich, und die meisten werden einfach unter den Teppich gekehrt."
"Das klingt, als gäbe es einiges zu entwirren," bemerkte Gustav. "Lass uns das Schritt für Schritt angehen. Beginnen wir mit den Konflikttypen."
Anna griff nach einem Notizbuch. "Okay. Es gibt Aufgabenkonflikte, die oft gar nicht so schlecht sind, weil sie zu neuen Ideen führen können – vorausgesetzt, sie werden nicht persönlich. Beziehungskonflikte dagegen sind schwieriger, weil sie emotional aufgeladen sind und die Teamdynamik oft nachhaltig schädigen."
"Richtig," sagte Gustav. "Und Prozesskonflikte? Die haben doch oft mit der Frage zu tun, wie Aufgaben erledigt werden sollen, oder?"
"Genau," bestätigte Anna. "Sie sind oft die Grundlage für Missverständnisse und Spannungen. Und Statuskonflikte, bei denen es um Macht und Anerkennung geht, sind besonders schwierig, weil sie selten offen angesprochen werden."
"Ein gutes Verständnis der Konfliktursachen ist der erste Schritt," sagte Gustav. "Aber wie sieht es mit der Verantwortungsdiffusion aus? Wo genau liegt das Problem?"
Anna lehnte sich zurück. "Die Gruppengröße spielt oft eine Rolle. Je mehr Leute beteiligt sind, desto weniger fühlt sich jemand persönlich verantwortlich. Und dann gibt es diese kulturellen Unterschiede – in individualistischen Kulturen wie unserer neigen Menschen dazu, Verantwortung eher abzuschieben."
"Das klingt, als ob Anonymität und mangelnde Transparenz ebenfalls eine Rolle spielen," fügte Gustav hinzu. "Was könntest du tun, um das zu ändern?"
"Vielleicht klare Rollen definieren," überlegte Anna. "Und die psychologische Sicherheit im Team stärken, damit sich niemand fürchtet, Verantwortung zu übernehmen."
Gustav schnurrte zustimmend. "Das klingt nach einem Plan. Und was ist mit der Teamdynamik? Hast du über Mindfulness nachgedacht?"
"Mindfulness?" fragte Anna neugierig.
"Ja," sagte Gustav. "Wenn das Team lernt, achtsam miteinander umzugehen, könnten viele Konflikte schon im Keim erstickt werden. Mindfulness hilft dabei, weniger emotional zu reagieren und offener für Lösungen zu sein."
Anna lächelte. "Du hast recht. Und ich sollte die positiven Aspekte von Konflikten betonen. Zum Beispiel, dass unterschiedliche Meinungen zu besseren Entscheidungen führen können, wenn sie respektvoll ausgetauscht werden."
"Und denk daran," sagte Gustav, "gemeinsame Ziele können Wunder wirken. Sie lenken die Aufmerksamkeit weg von individuellen Differenzen und hin zu dem, was das Team wirklich erreichen will."
Anna nickte. "Danke, Gustav. Du hast mir wirklich geholfen, Klarheit zu gewinnen."
"Immer gern," antwortete Gustav mit einem Augenzwinkern. "Denk daran: Jeder Konflikt birgt die Chance, das Team stärker zu machen – solange die richtigen Maßnahmen ergriffen werden."
Mit neuem Elan machte sich Anna an die Arbeit, entschlossen, aus Konflikten und Herausforderungen Gelegenheiten für Wachstum und Zusammenarbeit zu machen. Gustav schnurrte zufrieden, als er sah, wie seine Worte Früchte trugen.
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Recherche zu Konfliktscheue und Vertrauen
4 Konflikttypen
In der psychologischen Literatur gibt es vier Hauptkonflikttypen: Aufgabe, Beziehung, Prozess und Status. Die beiden meist erforschten Typen sind Aufgabe und Beziehung. Diese stammen aus der klassischen Distinktion zwischen persönlichen vs. arbeitsbezogenen Konflikten.
Aufgabenkonflikt
Aufgabenkonflikt bezeichnet eine Meinungsverschiedenheit über den Inhalt der Aufgabe.
Laut einer Meta-Analyse hat der Aufgabenkonflikt weder einen positiven noch einen negativen Effekt auf Team Performance. Der Einfluss in dieser Metaanalyse war komplett abhängig vom Kontext und ob die Konflikte gemeinsam mit Beziehungskonflikten entstanden. Wenn Aufgabenkonflikte nicht persönlich werden, haben sie die Möglichkeit, positiver auf die Team-Performance zu wirken. Dieses Personalisieren des Konfliktes kann verringert werden in Teams, die effektiv ihre Emotionen regulieren können und die problemorientierte Bewältigungsstrategien anwenden.
Es gibt Studien, die zeigen, dass Aufgabenkonflikte am besten für die Team Performance sind, wenn die Teammitglieder sie ausspielen lassen und niedrige Level an Konfliktmanagement zeigen. Wiederum andere Studien zeigen aber, dass aktives Konfliktmanagement wichtig ist. Hier ist sich die Wissenschaft nicht einig und es gibt wahrscheinlich kontextbezogene Faktoren, die einen Einfluss haben.
Wenn das Vertrauen innerhalb des Teams hoch ist, dann ist es unwahrscheinlicher, dass Konflikte persönlich und emotional werden. Während Vertrauen zwar die Emotionalität reduziert, kann es aber auch verhindern, dass wildere Ideen geäußert werden und so die Gruppen Kreativität stören. Aufgabenkonflikte sind besser bei non-routine Aufgaben als bei routinierten Aufgaben.
Aufgabenkonflikte wirken besser in Gruppen, die Normen haben, die offene Kommunikation und positive soziale Interaktionen fördern. Hier schlagen wir den Bogen zu einer vorherigen Folge: Wenn die psychologische Sicherheit hoch ist, dann fördern Aufgabenkonflikte auch die Kreativität.
Internationale, kulturelle und nationale Diversität kann den Aufgabenkonflikt signifikant vorhersagen. Aber auch Teams, in denen ein hohes Leistungsbedürfnis herrscht sowie demografische Faktoren können einen Einfluss spielen.
Die Bedingungen, unter denen Aufgabenkonflikt positive Auswirkungen hat, sind nicht sehr vielfältig. Eine Sache sticht aber immer hervor, effektives Management des Konflikts ist wichtig. Also nicht persönlich und emotional werden und auch die Normen für einen offenen Konflikt im Team müssen stimmen.
Beziehungskonflikt
Beziehungskonflikte bezeichnen zwischenmenschliche Unverträglichkeiten und Spannungen.
Ein Großteil der Literatur sagt, dass Beziehungskonflikte Ergebnisse verschlechtern, da sie meist sehr emotional sind und auch bisherige Beziehungen schädigen können. Sie können die individuelle Stimmung verschlechtern und manche Studien zeigen, dass sie sogar somatische Beschwerden verschlechtern können.
Verschlechternd wirken hohe Emotionalität und niedriges Selbstwertgefühl in der Gruppe. Ausweichende Antworten können Beziehungskonflikte am besten managen. Konfliktvermeidende Normen helfen dabei, die negativen Effekte auf die Gruppen Zufriedenheit abzuschwächen. Zusammenarbeit oder Konkurrieren während eines Beziehungs Konfliktes führt nur dazu, dass Teams nicht mehr effektiv an Aufgaben arbeiten.
Andere Studien finden aber, dass die negativen Effekte von Beziehungskonflikten verbessert wurden, wenn Teams einen “collaborative conflict management approach” nutzten.
Beziehungskonflikte können verhindert werden durch Vermeiden und Reduzieren von Emotionalität. Vor allem Teams mit vorherigen Konflikten und negativen Events entwickeln Beziehungskonflikte.
Prozesskonflikte
Prozess Konflikte sind Meinungsverschiedenheiten über die Logistik der Aufgabenerledigung, einschließlich Rollen, Verantwortlichkeiten und Arbeitsvereinbarungen.
Diese Art des Konfliktes erklärt mehr Varianz in Teamergebnissen als jeder andere Konflikttyp, auch ist er der langanhaltendste Typ.
Zeigt negative Effekte auf Gruppenkoordination, Gruppenperformance und Teilnehmersatisfaction. Weitere negative Effekte auf das Gruppenklima, Entscheidungsqualität, Kreativität, Innovation und Produktivität.
Kann aber auch gute Effekte haben, vor allem am Anfang einer Gruppenarbeit, wenn Personen noch nicht übermäßig selbstbewusst sind.
Prozesskonflikte können weniger emotional werden, wenn Personen ein hohes Level an Mitspracherecht haben und andere Teammitglieder nicht wahrgenommen werden als Gefahr für eigene Ziele und wenn Teammitglieder sich als Team sehen und nicht als mehrere Untergruppen. Eine effektive Konfliktlösung kann langfristige negative Folgen verhindern und auch negative Folgen auf Vertrauen, Respekt und Kohäsion verhindern.
In Conclusio lässt sich sagen, dass Prozesskonflikte meist auftreten wegen unterliegender Probleme, über die Mitglieder gefühlt nicht sprechen können. In diesen Konflikten zeigen sich meist Führungskonflikte und Werteunstimmigkeiten. Wird meist als Weg von Aufgabenkonflikt zu Beziehungskonflikt genutzt. Wenn Aufgabenkonflikte emotional werden, nutzen Mitglieder Prozess Konflikte, um ihre negativen Emotionen zu zeigen.
Statuskonflikt
Statuskonflikt bezeichnet Meinungsverschiedenheiten über die Logistik der Aufgabenerledigung, einschließlich Rollen, Verantwortlichkeiten und Arbeitsvereinbarungen.
Statuskonflikt hat sehr konsistente negative Effekte auf die Team Performance.
Status, der durch politische Manöver erreicht wird, führt zu schlechterer Performance, wohingegen ein meritokratisch wahrgenommener Status sich positiv auswirkt.
Kann vor allem in Top-Management Teams auftreten, in denen die Unterschiede in Macht sehr klein und unterschwellig sind und in denen die Kombinationen aus Motivation und Möglichkeiten vorhanden sind.
Macht ohne Status ist besonders gefährlich. Beispielsweise wenn jemand die Teamleitung übernimmt, dann aber nicht vom Team anerkannt wird.
Konfliktgemeinsamkeiten
Konflikte werden durch diverse inter- und intraindividuelle Faktoren beeinflusst. Alle Konflikttypen können negative Folgen für die Teamperformance haben. Was sich aber über alle Konflikte hinweg zeigt, ist, dass Teammitglieder lernen müssen sich anzupassen, wie andere Personen Konflikte wahrnehmen und bewerten. Tidd et al. (2004) konnten zeigen, dass wenn Manager eine Teamumgebung basierend auf Vertrauen schaffen können, können sie Konflikte mit weniger Sorgen angehen
Vertrauen
Die Definition für Vertrauen lautet wie folgt:
Vertrauen ist die Bereitschaft einer Partei, für die Handlungen einer anderen Partei das Vertrauen auszusprechen, in der Erwartung, dass die andere Partei eine bestimmte, für den Vertrauensgeber wichtige Handlung ausführen wird, unabhängig von der Fähigkeit, diese andere Partei zu überwachen oder zu kontrollieren.
Vertrauen ist ein wichtiger Vorgänger von Team Performance weil es zusammenhängt mit Austäuschen die wichtig sind für Performance. Austäusche schaffen Interdependenzen und damit geht ein Risiko einher, dass der eigene Beitrag nicht erwidert wird. Vertrauen hilft dabei, dass die Personen sich verwundbar machen, ohne zu erwarten, dass sie hintergangen werden.
Es werden in der genutzten Studie zwei Arten von Vertrauen unterschieden:
Kalkulationsbasiertes Vertrauen (CBT), welches auf rationalen Überlegungen basiert, bei denen Mitarbeiter die Fähigkeit und Integrität ihrer Kollegen bewerten, bevor sie sich auf eine Zusammenarbeit einlassen.
Der zweite Typ ist beziehungsbasiertes Vertrauen (RBT) welches aus persönlichen Bindungen und positiven zwischenmenschlichen Beziehungen entsteht, die im Laufe der Zeit aufgebaut werden.
Social Exchange Theorie
Die Social Exchange Theory (SET) untersucht den Austausch von materiellen und immateriellen Ressourcen zwischen voneinander abhängigen Parteien, wobei ein beidseitiger Nutzen erwartet wird. Es gibt zwei Hauptformen des Austauschs:
den "verhandelten Austausch", der formell, explizit und vertraglich geregelt ist, und den "reziproken Austausch", der informeller ist und auf emotionalen Bindungen sowie dem Reziprozitätsprinzip beruht.
Beim verhandelten Austausch sind die Ressourcen klar definiert und die Bedingungen strikt festgelegt, während beim reziproken Austausch keine direkte Gegenleistung erwartet wird und der Austausch von weniger greifbaren, symbolischen Ressourcen stattfindet. RBT ist eine notwendige Voraussetzung für den reziproken Austausch, da dieser von einer positiven zwischenmenschlichen Beziehung und einem gewissen Maß an Vertrauen abhängt.
Der Rückgriff auf CBT und ausgehandelter Austausch, der durch Beziehungskonflikte hervorgerufen wird, hat negative Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit. Dies liegt daran, dass der formelle Charakter des ausgehandelten Austauschs weniger Flexibilität bietet und oft zu einem engeren Fokus auf kurzfristige Ziele führt. Der reziproke Austausch hingegen fördert eine breitere Ressourcennutzung, erhöht die Flexibilität und stärkt die zwischenmenschlichen Beziehungen, was zu besseren Leistungen sowohl in den direkt geforderten als auch in den darüber hinausgehenden Aufgaben führt.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass erfolgreiche Austauschbeziehungen, die zu positiven Leistungsergebnissen führen, das Vertrauen zwischen den Kollegen stärken. Dies führt dazu, dass RBT wächst und CBT zunehmend ersetzt wird, was wiederum zu einer produktiveren und flexibleren Zusammenarbeit führt.
Das Modell schlägt außerdem vor, dass übergeordnete Ziele, die für alle Mitglieder einer Arbeitsgruppe von zentraler Bedeutung sind, als wirksames Mittel zur Verringerung von Beziehungskonflikten eingesetzt werden können. Diese Ziele lenken die Aufmerksamkeit auf das Gemeinsame und reduzieren die Bedeutung individueller Differenzen, was dazu führt, dass die Mitglieder der Arbeitsgruppe sich stärker mit dem Team identifizieren und Vertrauen aufbauen.
Mindfulness
Mindfulness wird definiert als:
die Aufmerksamkeit auf die Erfahrung des gegenwärtigen Augenblicks mit einer offenen, nicht wertenden und akzeptierenden Haltung zu richten.
Konfliktmanagement bezieht sich auf die Maßnahmen, die Menschen ergreifen, um mit Konflikten umzugehen. Die am weitesten verbreitete Taxonomie des Konfliktmanagements ist das Dual-Concern-Modell. Obwohl es zahlreiche Variationen des Modells gibt herrscht unter den Wissenschaftlern Einigkeit darüber, dass individuelle Konfliktmanagementstile auf Kognitionen entlang zweier Dimensionen zurückzuführen sind:
Sorge um sich selbst und Sorge um andere.
Aus der Kreuzung dieser beiden Dimensionen ergeben sich fünf Konfliktbewältigungsstile: (1) kollaborativ; (2) entgegenkommend; (3) vielversprechend; (4) konkurrierend; und (5) vermeidend.
Der kollaborative Typ ist ausgezeichnet durch hohe Sorge um sich selbst und andere. Auf Kollaboration folgt ein offener Informationsaustausch zwischen den streitenden Parteien, um ein positives Ergebnis für beide Parteien zu erzielen. Nicht immer perfekt, zum Beispiel wenn eine der Parteien in „bad faith“ handelt. Tendiert aber dazu die besten Ergebnisse zu liefern.
Der vermeidende Typ ist ausgezeichnet durch niedrige Level an Sorge um sich selbst und andere. Ohne mit den unterliegenden Problemen umzugehen, können die Konfliktparteien nicht wichtige Infos austauschen und gemeinsam Lösungen finden. Wird weitgehend als der schlechteste Typ bezeichnet oder auch als „lose-lose“
Mindfulness kann die Zusammenarbeit steigern und Vermeidung verhindern. Es hat also einen positiven Einfluss auf das Konfliktverhalten.
Daraus leiten die Autoren drei praktische Empfehlungen ab. Erstens kann man für Mindfulness testen beim Einstellen oder man bietet Lehrgänge an. Zweitens kann man diese Lehrgänge online anbieten und auch das bringt einen positiven Effekt. Drittens geht Mindfulness Training weg von reinem Konflikttraining sondern positive Auswirkungen auf Konflikt sind nur Nebenwirkungen des Trainings und es hat diverse andere positive Einflüsse.
Quellen
Greer, L.L. and Dannals, J.E. (2017). Conflict in Teams. In The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Team Working and Collaborative Processes (eds E. Salas, R. Rico and J. Passmore). https://doi.org/10.1002/9781118909997.ch14
Kay, A. A., & Skarlicki, D. P. (2020). Cultivating a conflict-positive workplace: How mindfulness facilitates constructive conflict management. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 159, 8–20. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2020.02.005
Lau, R. S., & Cobb, A. T. (2009). Understanding the connections between relationship conflict and performance: The intervening roles of trust and exchange. Journal of Organizational Behavior, 31(6), 898–917. https://doi.org/10.1002/job.674
Tidd, S. T., McIntyre, H. H., & Friedman, R. A. (2004). THE IMPORTANCE OF ROLE AMBIGUITY AND TRUST IN CONFLICT PERCEPTION: UNPACKING THE TASK CONFLICT TO RELATIONSHIP CONFLICT LINKAGE. International Journal of Conflict Management, 15(4), 364–380. https://doi.org/10.1108/eb022918
Recherche zu systemischen Verhalten: Individuelle Rolle und Kollektivverantwortung
Verantwortungsdiffusion
Verantwortungsdiffusion ist der Zustand, in dem sich ein Individuum weniger dazu verpflichtet fühlt zu helfen, wenn es andere dazu in der Lage sieht zu helfen. Besonders hervorzuheben ist hier das Beispiel von Kitty Genovese. Da das Beispiel sehr gewaltsam ist, werde ich hier auf eine genaue Schilderung verzichten.
Etwas ähnliches passierte aber auch bei einer Studie, bei der Personen einer anderen Person mit einem Krampfanfall helfen sollten. Wenn vier andere Personen den Anfall wahrnehmen, war die Wahrscheinlichkeit, dass sie halfen deutlich geringer als wenn nur sie den Anfall wahrnahmen.
Um das Ganze in den Arbeitskontext zu übersetzen, haben Barron & Yechiam (2002) E-Mails versendet mit verschiedenen Mengen an Empfängern. Die Antwortrate war bei direkt an eine Person gerichteten E-Mails deutlich höher als wenn es mehrere Empfänger gab.
Das Konzept der Verantwortungsdiffusion spielt eine wichtige Rolle darin morales Entkoppeln und unmenschliche Handlungen zu erklären, vor allem in Gruppen. Dies kann sich beispielsweise auf unmenschliche Handlungen beziehen, die durch Aufsichtsräte getroffen werden. Frei nach dem Motto: “Irgendeiner wird schon was sagen wenn es nicht moralisch ist.”
Ursachen für die Verantwortungsdiffusion sind divers.
Das Ansteigen der Gruppengröße ist einer der einflussreichsten Faktoren, die zur Verantwortungsdiffusion führen.
Der zweite Faktor ist Selbstwahrnehmung. Es wird hypothetisch vorgeschlagen, dass Personen, die alleine mit einer hilfebedürftigen Person sind, eher sich selbst und die hilfsbedürftige Person wahrnehmen. Wenn Personen nun aber in einer Gruppe sind, nehmen sie eher die anderen Personen wahr und beobachten diese anstatt auf sich selbst zu achten.
Auch Anonymität trägt zu dieser Abnahme der Selbstwahrnehmung bei, hierbei handelt es sich vor allem um die Anonymität der Gruppe.
Der dritte große Einflussfaktor ist die Kultur. In kollektivistischen Kulturen, die vor allem in fernöstlichen Ländern auftreten, ist die Verantwortungsdiffusion deutlich geringer als in individualistischen Kulturen, die eher in westlichen Ländern auftreten.
Individualistische und kollektivistische Kulturen
Hier einmal ein kurzer Abstecher, was die Begriffe individualistische und kollektivistische Kulturen sind.
Individualistische Kulturen zeichnen sich dadurch aus, dass Individuen eigenständig agieren, häufig zwischen sozialen Gruppen wechseln und wirtschaftliche Transaktionen mit Menschen aus verschiedenen Gruppen eingehen. Verträge werden durch formelle Institutionen wie Gerichte durchgesetzt, und Unabhängigkeit wird hoch geschätzt.
Kollektivistische Kulturen hingegen betonen die Zugehörigkeit zu einer bestimmten religiösen, ethnischen oder familiären Gruppe. Soziale Interaktionen finden hauptsächlich innerhalb dieser Gruppe statt, und Verträge werden durch informelle Institutionen durchgesetzt. Die Beziehungen zwischen verschiedenen Gruppen sind oft eingeschränkter.
Social Loafing
Social Loafing ist definiert als die Abnahme von Motivation und Mühe, wenn Individuen zusammenarbeiten, im Gegensatz zu wenn sie alleine arbeiten.
Es tritt vor allem auf, wenn die eigene Leistung nicht wirklich gemessen werden kann. Es gibt aber Maßnahmen, die man gegen Social Loafing vornehmen kann.
Das Messen der Leistung des Einzelnen und nicht der Gruppe kann Social Loafing verhindern. Auch wenn die Aufgabe schwer ist oder wenn die Person besondere Fähigkeiten hat, die die Aufgabe fordert, wird Social Loafing reduziert. Dies liegt vor allem daran, dass im Ergebnis gesehen werden kann, dass eine Person einen besonderen Teil beigetragen hat, den niemand anders beitragen kann. Auch tendieren Personen aus kollektivistischen Kulturen dazu, weniger Social Loafing zu betreiben.
Ein letzter Punkt den ich wichtig finde anzumerken ist, dass Frauen signifikant weniger Social Loafing betreiben als Männer und dies konnte auch in mehreren Studien repliziert werden.
“Sucker Effect”
Wenn einer der Partner in einem Team seine Leistung reduziert, reduzieren auch andere Personen ihre Leistung. Sie tun dies, um nicht als “Sucker” gesehen zu werden. Dadurch verringert sich logischerweise die Leistung des gesamten Teams.
Der Effekt tritt nur auf, wenn die Person davon überzeugt ist, dass andere einen Beitrag zur Gruppe bringen könnten. Es ist also quasi ein Protest gegen das Fehlverhalten der anderen Gruppenmitglieder.
Social Compensation
Wenn ein Individuum weiß, dass Gruppenmitglieder anfangen zu “loafen” arbeiten sie härter, um diesen Leistungsverlust auszugleichen. Wenn jemand daran glaubt, dass seine Partner kompetent und hart arbeitend sind, haben sie eher die Tendenz, Social Loafing zu betreiben. Social Loafing und Social Compensation können sich also gegenseitig bedingen.
Social Labouring
Ein Effekt der Identifikation mit der eigenen Gruppe, der zur Zunahme der eigenen Leistung führt. Dies ist der Fall, wenn eine Gruppe mit anderen Gruppen im Wettbewerb steht. Gerade Teams im Bereich des Management stehen häufig unter enormen Wettbewerbsdruck mit anderen “Teams” oder Firmen, somit kommt es hier häufig zu dem Effekt.
Corporate Social Responsibility (CSR)
CSR ist die ständige Verpflichtung der Unternehmen, sich ethisch zu verhalten und zur wirtschaftlichen Entwicklung beizutragen und gleichzeitig die Lebensqualität der Arbeitnehmer und ihrer Familien sowie der lokalen Gemeinschaft und der Gesellschaft insgesamt zu verbessern.
Im Rahmen von CSR gibt es mehrere wichtige Theorien.
Stakeholder Theory
Stakeholder Theory wird als Basis genutzt, um zu analysieren, wem die Firma gegenüber verantwortlich ist. Nach Freeman (1984) kann die Firma beschrieben werden als eine Serie von Verbindungen von Stakeholdern, die von den Managern der Firma versucht werden zu managen. Die Definition der Stakeholder ist klassischerweise “jede Gruppe oder Individuum, welche einen Einfluss hat oder beeinflusst wird von dem Erreichen der Organisationsziele”. Stakeholder Analyse ist wichtig für CSR, um zu wissen, wer beeinflusst wird.
Social Contracts Theory
Gray et al. (1996) beschreibt die Gesellschaft als “eine Reihe von sozialen Verträgen zwischen den Mitgliedern der Gesellschaft und der Gesellschaft selbst.” Im Kontext von CSR ist eine alternative Möglichkeit, dass Businesses sich verantwortlich verhalten, nicht weil es wirtschaftlich profitabel ist, sondern weil die Gesellschaft es erwartet. Dies kann eine mögliche Erklärung sein, warum Unternehmen CSR betreiben.
Corporate Social Performance
CSP wird genutzt, um das Konzept von CSR messbar zu machen. Es wird definiert als “die Konfiguration von Grundsätzen der sozialen Verantwortung, von Prozessen der sozialen Verantwortung und von Richtlinien, Programmen und beobachtbaren Ergebnissen in Bezug auf die gesellschaftlichen Beziehungen eines Unternehmens.” Eine Frage die sich viele Unternehmen stellen können:
Social Performance may be good for Society, but does it pay?
Ja, das tut es. Ein Großteil der Literatur findet einen positiven Zusammenhang zwischen CSP und Corporate Financial Performance (CFP). Genauer gesagt 68% finden einen positiven Zusammenhang. Dadurch, dass das Konstrukt schwierig zu messen ist, sind auch die Studien sich hier uneinig, es zeigt sich aber eine klare Tendenz dazu, dass CSP und damit CSR sich lohnt. Dies zeigt, dass die Kosten, sich sozial verantwortlich zu verhalten, niedrig sind und Firmen vielleicht sogar davon profitieren. Ganz abgesehen davon, dass sich moralisch zu verhalten sich immer lohnt (meine Meinung, keine Wissenschaft).
Kollektivverantwortung
Kollektive Entscheidungen werden von vielen sozialen Spezies getroffen, wie bspw. Bienen, Ameisen und Fischen. Warum treffen Individuen aber Entscheidungen in “collective decision-making behavior”? Eine Antwort ist beispielsweise, dass viele Bemühungen nur möglich sind, wenn Personen ihre Anstrengungen koordinieren und gemeinsam handeln, wie bspw. das prähistorische Jagen.
In der Studie wurden aber drei Motive angeführt, bei denen Personen einer Gruppe beitreten:
1. Ergebnisse durch gemeinsame Arbeit verbessern.
2. Das Gefühl, in einer Gruppe inkludiert zu werden, also soziale Gründe.
3. Die Verantwortung gemeinsam zu tragen.
Auf diesen dritten Grund will ich mich konzentrieren. Sie spielt nämlich eine wichtige Rolle, da die Vorteile konsistent und verlässlich sind, auch wenn die Ergebnisse der Gruppe sich nicht verbessern.
Wann ist es wirklich von Vorteil, Verantwortung zu teilen? Menschen mögen eigentlich ihre Autonomie und suchen sie sogar als Belohnung wie Essen oder Fortpflanzungsmöglichkeiten. Also wann geben sie diese Autonomie auf, um einer Gruppe beizutreten.
Erstens kann es von Vorteil sein, wenn Individuen Entscheidungen treffen müssen, deren Ergebnis unsicher ist und möglicherweise negativ sein kann. Beispielsweise bei Whistleblowern. Wenn nur eine Person sich äußert, dann kann es für sie gefährlich in ihrer Karriere werden. Wenn sich aber ganz viele äußern, kann dies hilfreich sein und die Anschuldigungen unterstützen. Wenn Personen mit schwierigen Entscheidungen konfrontiert werden, suchen sie selber Hilfe, um die Verantwortlichkeit zu teilen.
Zweitens kann es Sinn machen einer Gruppe beizutreten, wenn das Ergebnis einer Entscheidung nicht unsicher ist, aber monumentalen Einfluss haben könnte auf die Personen, die sie getroffen haben. Beispielsweise bei einem extremen Fall einer Exekution durch ein Erschießungskommando. Die Mitglieder sollen alle gleichzeitig schießen, damit man nicht weiß wer den tödlichen Schuss abgegeben hat. Es kann aber auch Vorteile haben, wenn man bspw. die Entscheidung treffen muss, die Maschinen im Krankenhaus auszuschalten. Hierbei kann das Teilen der Entscheidung helfen, den Stress zu verringern.
Verantwortung zu teilen kann also gegen interne und externe Kosten schützen. Es handelt sich also um eine Art “Versicherungspolice”, ähnlich der Diversifikation im Risikomanagement.
Bisherige Forschung hat gezeigt, dass man Reue spürt, wenn man sich verantwortlich fühlt, dies kann man durch eine Aufteilung der Verantwortung verhindern und dadurch die Reue verkleinern. Es gibt auch einige Studien, die darauf hinweisen, dass Gruppen weniger zur Verantwortung gezogen werden als Individuen für ihr Verhalten. Dies alles kann verhindert werden, indem man Gruppen transparent macht und aufzeigt, wer für welchen Bereich und welches Ergebnis verantwortlich ist.
Um hier auf den Säbelzahntiger zurückzukommen, können gemeinsame Entscheidungen auch dabei helfen Stress zu reduzieren, beispielsweise bei Entscheidungen die schwierig sind und bei der man zwei Übel gegeneinander aufwiegen muss.
Quellen
Barron, G., & Yechiam, E. (2002). Private e-mail requests and the diffusion of responsibility. Computers in Human Behavior, 18(5), 507–520. https://doi.org/10.1016/s0747-5632(02)00007-9
Beyer, F., Sidarus, N., Bonicalzi, S., & Haggard, P. (2016). Beyond self-serving bias: diffusion of responsibility reduces sense of agency and outcome monitoring. Social Cognitive and Affective Neuroscience, 12(1), 138–145. https://doi.org/10.1093/scan/nsw160
Liu, D., Liu, X., & Wu, S. (2022). A Literature Review of Diffusion of Responsibility phenomenon. Advances in Social Science, Education and Humanities Research/Advances in Social Science, Education and Humanities Research. https://doi.org/10.2991/assehr.k.220504.327
Nichols, T. & Texas Wesleyan University. (2014). Social loafing: A review of the literature. Journal of Management Policy and Practice, 1–1. https://www.researchgate.net/profile/Tommy-Nichols/publication/285636458_Social_loafing_A_review_of_the_literature/links/5aeb4f5faca2727bc003d360/Social-loafing-A-review-of-the-literature.pdf?_sg%5B0%5D=started_experiment_milestone&origin=journalDetail
Karau, S. J., & Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65(4), 681–706. https://doi.org/10.1037/0022-3514.65.4.681
Robbins, T. L. (1995). Social loafing on cognitive tasks: An examination of the “sucker effect.” Journal of Business and Psychology, 9(3), 337–342. https://doi.org/10.1007/bf02230973
Simms, A., & Nichols, T. (2014). Social loafing: A review of the literature. ResearchGate. https://www.researchgate.net/publication/285636458_Social_loafing_A_review_of_the_literature
Nerdinger, F. W. (2018). Teamarbeit. In Springer-Lehrbuch (pp. 119–134). https://doi.org/10.1007/978-3-662-56666-4_8
Moir, L. (2001). What do we mean by corporate social responsibility? Corporate Governance, 1(2), 16–22. https://doi.org/10.1108/eum0000000005486
Van Beurden, P., & Gössling, T. (2008). The Worth of Values – A literature review on the relation between corporate social and financial performance. Journal of Business Ethics, 82(2), 407–424. https://doi.org/10.1007/s10551-008-9894-x
Zein, M. E., Bahrami, B., & Hertwig, R. (2019). Shared responsibility in collective decisions. Nature Human Behaviour, 3(6), 554–559. https://doi.org/10.1038/s41562-019-0596-4
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