Der große Sprung aus dem Schatten

Heute gibt es eine längere Geschichte für euch. Sie kombiniert all das Wissen, dass für Folge 5 und Folge 6 des Podcasts “Der Säbelzahntiger” gesammelt wurde und erscheint auch als Newsletter auf LinkedIn. Am Ende der Geschichte findet ihr dann noch die Recherchen für die einzelnen Folgen, mit Quellen belegt damit ihr tiefer in das Thema eintauchen könnt. Diese längeren Geschichten werden alle vier Wochen erscheinen und ich hoffe sie gefallen euch, lasst gerne Feedback da. Mit all dem gesagt: Viel Spaß mit der neusten Geschichte.

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Der große Sprung aus dem Schatten

Gustav der Säbelzahntiger saß nicht wie üblich auf seiner Fensterbank und beobachtete die Welt draußen, sondern wanderte ruhelos durch das Büro von Anna. Es war ein grauer Morgen, und der schwere Himmel schien das Team zu beeinflussen – das Team, das gerade eine enorme Herausforderung vor sich hatte.

„Anna“, begann Gustav schließlich, während er sein Näschen kräuselte, „hast du bemerkt, dass alle im Büro heute so… angespannt wirken? Es liegt etwas in der Luft, als würden sie einen unsichtbaren Feind erwarten.“

Anna sah von ihrem Laptop auf und nickte. „Du hast recht, Gustav. Die Zahlen, die Deadlines – alles erzeugt diesen Druck. Jeder versucht perfekt zu sein, Fehler zu vermeiden. Und schau, wie das unsere Meetings verändert hat. Niemand spricht mehr wirklich offen, und immer wieder sehe ich diese Blicke, die sagen: ‚Bitte nicht auffallen!‘“

„Aha, das klingt nach dem klassischen Fall von Groupthink!“, meinte Gustav scharfsinnig. „Weißt du, wenn eine Gruppe sich mehr darauf konzentriert, was alle anderen denken, als ihre eigenen Gedanken zu äußern, schaltet der Mut ab. Die Angst übernimmt. Schon in der Steinzeit haben Gruppen oft so gehandelt, und es endete selten gut.“

Anna lächelte. „Wie in der prähistorischen Jagdgruppe? Du weißt, ich liebe deine Geschichten, Gustav.“

Gustav nickte eifrig. „Genau! Stell dir vor, in der prähistorischen Zeit bestand eine Jagdgruppe typischerweise aus acht bis zwölf Menschen – Frauen und Männer. Studien zeigen, dass oft bis zu 50 Prozent der Jägerinnen Frauen waren. Die Gruppen brauchten diese Zusammenarbeit, denn um Großwild erfolgreich zu jagen, musste jeder seine Rolle perfekt kennen und darauf vertrauen, dass alle anderen die Aufgabe genauso ernst nehmen. Diese Jagdgruppen waren eng miteinander verbunden und über Tage oder sogar Wochen gemeinsam unterwegs. Damals war es überlebenswichtig, dass niemand ausgeschlossen wurde, denn allein durch die Wildnis zu streifen bedeutete enorme Gefahr. Jeder, der zur Gruppe gehörte, musste sicher sein können, dass seine Ideen und Beiträge respektiert wurden.“

Anna lächelte anerkennend. „Das macht Sinn, Gustav. Diese Gleichberechtigung und die Abhängigkeit voneinander haben die Gruppe stark gemacht. Aber wenn jemand das Vertrauen verloren hätte oder ausgeschlossen worden wäre, hätte das die Sicherheit und den Erfolg der ganzen Gruppe gefährdet.“

„Genau so ist es“, schnurrte Gustav.

Anna nickte nachdenklich. „Ja, und heute fühlen sich die Menschen oft so, als wäre ein abweichender Gedanke ebenfalls gefährlich. Sie fürchten, den Arbeitsplatz zu verlieren oder von wichtigen Informationen abgeschnitten zu werden.“

„Genau! Sie projizieren die Gefahr auf die Gruppe, statt sich sicher zu fühlen“, stimmte Gustav zu. „Dabei ist es so wichtig, psychologische Sicherheit zu schaffen. Stell dir vor, die Gruppe hätte damals Ideen ausgetauscht und alle Risiken offen diskutiert. Der Mut zur Offenheit hätte sie gestärkt, die Gefahren zu besprechen und auszuräumen.“

Anna lehnte sich zurück und seufzte. „Aber wie schafft man diese psychologische Sicherheit in einem modernen Team? Es ist leicht zu sagen, man solle einfach offen sprechen, aber die Realität sieht doch oft anders aus.“

Gustav setzte sich, seine grünen Augen leuchteten klug. „Die Frage ist, wie sehr die Führungspersonen Mut machen, wirklich alles auszusprechen – selbst wenn es ungewöhnlich ist. Das Team braucht eine Führung, die klar sagt: ‚Ihr seid sicher hier. Kein Gedanke, keine Idee wird euch schaden.‘“

„Wie damals, als du im Workshop das Schutzversprechen übernommen hast, damit die anderen frei reden konnten?“ Anna erinnerte sich an einen Workshop, in dem Gustav als „Anführer“ fungierte und den anderen die Sicherheit gab, alles zu sagen, ohne Sorge vor Konsequenzen.

„Ganz genau“, schnurrte Gustav. „Wenn ich die Verantwortung übernehme, fällt die Last von den Schultern der anderen. Sie sind dann bereit, ihre echten Gedanken zu äußern und ihre Kreativität zu nutzen. Weißt du, Anna, das ist wie eine Einladung, aus dem ‚Käfig‘ der Konformität zu treten.“

„Und wie stellt man sicher, dass der Käfig offen bleibt?“, fragte Anna nachdenklich. „Ein einmaliges Versprechen reicht doch nicht, oder?“

„Nein, das tut es nicht“, antwortete Gustav. „Psychologische Sicherheit muss immer wieder gefestigt werden. Es ist ein beständiger Prozess. Jeden Tag, in jeder Situation, müssen die Menschen spüren, dass sie ihre Meinung sagen dürfen und dass sie respektiert werden. Wenn die Führung diese Haltung nicht pflegt, werden die Schatten der Angst und des Schweigens immer wieder zurückkehren.“

Anna dachte einen Moment nach. „Vielleicht liegt es auch an mir. Vielleicht habe ich in den letzten Meetings nicht klar genug signalisiert, dass alle willkommen sind, ehrlich zu sprechen.“

Gustav streckte sich und meinte: „Genau! Es ist deine Aufgabe, Anna, als Führungskraft das Team daran zu erinnern, dass es um das gemeinsame Ziel geht und nicht darum, perfekt oder fehlerfrei zu erscheinen. Gib ihnen Raum, um Fehler zu machen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen.“

Anna nickte entschlossen. „Du hast recht. Es wird Zeit, dass ich in unserem Teammeeting heute ein bisschen Klartext spreche.“

Am Nachmittag war es so weit. Anna trat vor ihr Team und begann mit einer lockeren Frage: „Kennt ihr das Gefühl, dass man sich manchmal selbst im Weg steht? Dass man in einem Meeting sitzt und genau weiß, was man sagen will, aber die Worte bleiben stecken?“

Die Teammitglieder sahen sich an und nickten. Gustav spürte, dass Anna genau den richtigen Ton getroffen hatte.

„Es passiert mir auch“, fuhr Anna fort. „Wir alle haben Momente, in denen wir Angst haben, uns zu exponieren oder vielleicht den falschen Eindruck zu hinterlassen. Aber ab heute möchte ich, dass wir diesen Raum hier als sicheren Ort betrachten. Jeder Gedanke zählt, auch wenn er gewagt oder ungewöhnlich erscheint.“

Ein leichter Hauch von Erleichterung war im Raum spürbar. Gustav schnurrte zufrieden und dachte, dass die Käfigtür gerade ein bisschen weiter aufgegangen war.

„Und denkt daran“, fügte Anna hinzu, „ich bin für euch da. Wenn ihr ein Risiko eingehen wollt, aber Zweifel habt, sprecht mich an. Ich werde an eurer Seite stehen. Dieser Raum hier ist dafür da, dass wir alle unsere Gedanken teilen können.“

Am Ende des Meetings hatte jeder etwas gesagt – selbst diejenigen, die normalerweise still blieben. Gustav bemerkte, wie sich der Ausdruck in den Gesichtern der Teammitglieder veränderte, als sie merkten, dass ihre Gedanken und Ideen willkommen waren.

Als das Team den Raum verließ und Anna und Gustav allein zurückblieben, streckte Gustav sich zufrieden und schnurrte leise. Doch bevor sie aufbrach, hielt Anna noch einen Moment inne und sah Gustav an. „Gustav, ich merke, dass unser Team einen guten Anfang gemacht hat. Aber was braucht es noch, um diese psychologische Sicherheit zu einem festen Bestandteil unserer Kultur zu machen?“

Gustav setzte sich, seine grünen Augen leuchteten weise, als er begann: „Psychologische Sicherheit ist kein Ziel, das man einmal erreicht und dann abhakt, sondern ein Prozess. Es braucht beständige Arbeit und konkrete Schritte, um die Atmosphäre im Team zu stärken.“

„Was wären denn solche Schritte?“, fragte Anna neugierig.

„Nun, ich habe einiges darüber gelesen,“ begann Gustav und begann aufzuzählen:

1. Inclusiveness, also ein Manager sollte Offenheit, Verfügbarkeit und Zugänglichkeit ausstrahlen.

   
   

2. Support heißt, Sorge um die Bedürfnisse und Gefühle der Mitarbeiter zu zeigen, positive Rückmeldungen zu geben und dazu ermutigen, Bedenken zu äußern.

   
   

3. Trustworthiness ist die Erwartung an eine Person, dass ihren Aussagen Glauben geschenkt wird.

   
   

4. Openness beschreibt eine Offenheit die man ausstrahlen sollte, dass man immer ein offenes Ohr für seine Mitarbeiter hat.

   
   

5. Behavioral Integrity oder auch Verhaltensintegrität heißt, dass Worte und Taten eines Managers übereinstimmen sollten.

„Also, zusammengefasst“, schloss Gustav mit einem zufriedenen Schnurren, „bedeutet psychologische Sicherheit, dass jeder Mensch im Team sich sicher fühlt, gehört zu werden, seine Ideen zu teilen und vor allem – als ganzer Mensch angenommen zu werden.“

Anna nickte nachdenklich. „Du hast recht, Gustav. Psychologische Sicherheit ist nicht nur eine Bedingung für Erfolg, sondern ein tiefes Bedürfnis. Danke für diese wertvollen Tipps. Ab jetzt werde ich darauf achten, dass unsere Meetings und das ganze Teamgefühl von dieser Sicherheit geprägt sind.“

Mit einem zufriedenen Lächeln verließ Anna das Büro, und Gustav sah ihr nach, in dem Wissen, dass der kleine Säbelzahntiger einen großen Beitrag zur psychologischen Sicherheit und zur Teamkultur geleistet hatte.

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Alle Folgen von der Säbelzahntiger, meinen monatlichen Newsletter auf LinkedIn, sowie meine anderen Social Media Kanäle findest du über den folgenden Link:

https://linktr.ee/saebelzahntiger

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Recherche zu psychologischer Sicherheit.

Was ist Psychological Safety?

Der Begriff „Psychological Safety“ wurde 1965 von Schein und Bennis eingeführt. Er beschreibt im Teamkontext den gemeinsamen Glauben aller Teammitglieder, dass es in Ordnung ist, Risiken einzugehen, Ideen und Bedenken zu äußern, Fragen zu stellen und Fehler zuzugeben – und das alles ohne Angst vor negativen Konsequenzen (Gallo, 2023).

Warum ist Psychological Safety wichtig?

Daten aus Googles „Project Aristotle“ zeigen, dass „Psychological Safety“ wichtiger ist als alle anderen Faktoren, wenn es darum geht, wie innovativ Teams sind (Bergmann, 2024). Studien bestätigen zudem, dass „Psychological Safety“ sich positiv auf die Leistung sowohl auf individueller als auch auf Teamebene auswirkt und Lernverhalten verstärkt (Newman, 2017).

Darüber hinaus stärkt „Psychological Safety“ die Einstellung der Mitarbeitenden zu ihrer Arbeit und verbessert die Kommunikation (Newman, 2017). Trotz dieser Bedeutung zeigt eine Umfrage von 2012, dass nur 47 % der Arbeitnehmer ihren Arbeitsplatz als „psychologically safe and healthy environment“ wahrnehmen (Ipsos, 2012).

Warum hängen Führungsverhalten und „Psychological Safety“ zusammen?

Zur Beziehung zwischen Führungsverhalten und „Psychological Safety“ gibt es zwei Erklärungsansätze:

1. Soziale Lerntheorie: Führungskräfte, die zuhören, unterstützen und klare, konsistente Anweisungen geben, vermitteln das Gefühl, dass es sicher ist, Risiken einzugehen und ehrlich zu kommunizieren (Newman, 2017).

   
   

2. Sozialer Austauschprozess: Wenn Mitarbeitende sich vom Chef unterstützt fühlen, erwidern sie dies häufig mit unterstützendem Verhalten, was eine „psychologisch sichere“ Umgebung fördert (Newman, 2017).

Wie kann ich „Psychological Safety“ fördern?

Es gibt mehrere Faktoren, die positiv mit „Psychological Safety“ verbunden sind:

• Inklusivität: Offenheit, Zugänglichkeit und Verfügbarkeit eines Managers (Carmeli, 2010).

  
  

• Unterstützung: Interesse an den Bedürfnissen und Gefühlen der Mitarbeitenden, positive Rückmeldungen und Förderung der Meinungsäußerung (May, 2004).

  
  

• Vertrauenswürdigkeit: Die Erwartung, dass den Aussagen einer Person Glauben geschenkt wird (Savolainen, 2011).

  
  

• Offenheit

  
  

• Verhaltensintegrität: Übereinstimmung zwischen Worten und Taten (Palanski, 2011).

Es gibt auch vier Führungsstile, die sich positiv auf „Psychological Safety“ auswirken:

• Transformationale Führung: Charismatisch, inspirierend und intellektuell anregend. Diese Führung fördert das Lernen und die Infragestellung des Status quo (Nemanich, 2009).

  
  

• Ethische Führung: Förderung normgerechten Verhaltens durch persönliche Handlungen und zwischenmenschliche Beziehungen (Brown, 2005).

  
  

• Change-Oriented Führung: Fördert innovatives Denken und die Bereitschaft, Risiken für Veränderung einzugehen (Ortega, 2014).

  
  

• Geteilte Führung: Führungsinfluss wird auf mehrere Teammitglieder verteilt (Liu, 2014).

Wie kann offene Kommunikation gefördert werden?

Samuel Goldwyns Zitat

„I don’t want any yes-men around me. I want everyone to tell me the truth—even though it costs him his job.“

verdeutlicht eine häufig anzutreffende Dualität: Führungskräfte sagen, dass sie gegensätzliche Meinungen hören möchten, bestrafen jedoch oft diejenigen, die ihre Meinung offen äußern.

Um offene Kommunikation zu fördern, können folgende Fragen hilfreich sein:

• Interessierst du dich wirklich für die Meinung anderer?

  
  

• Wie riskant ist es für andere, ihre Meinung zu sagen?

  
  

• Wie bewusst sind dir die Firmenpolitik und die sozialen Regeln, die den Meinungsaustausch beeinflussen?

  
  

• Was kannst du tun, um andere zu ermutigen, ihre Meinung zu äußern?

  
  

• Zusätzlich ist es wichtig, dass sich Teammitglieder unterstützt fühlen, dass Verletzbarkeit normalisiert wird und dass Führungskräfte Wertschätzung und Demut zeigen, wenn Mitarbeitende offen ihre Meinung äußern (Gallo, 2023).

Quellen:

1. Bergmann, B. (2024, March 27). A Data-Driven approach to group creativity. Harvard Business Review. https://hbr.org/2016/07/a-data-driven-approach-to-group-creativity

   
   

2. Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117–134. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002

   
   

3. Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: the mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250–260. https://doi.org/10.1080/10400419.2010.504654

   
   

4. Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. John Wiley & Sons.

   
   

5. Frazier, M.L., Fainshmidt, S., Klinger, R.L., Pezeshkan, A. and Vracheva, V. (2017), Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. Personnel Psychology, 70: 113-165. https://doi.org/10.1111/peps.12183

   
   

6. Gallo, A. (2023, February 15). What is psychological safety? Harvard Business Review. https://hbr.org/2023/02/what-is-psychological-safety

   
   

7. Ipsos. (2012). Mental well-being in the workplace, from https://www.ipsos.com/sites/default/files/news_and_polls/2012-03/5546-ppt.pdf

   
   

8. Liu, S., Hu, J., Li, Y., Wang, Z., & Lin, X. (2014). Examining the cross-level relationship between shared leadership and learning in teams: Evidence from China. The Leadership Quarterly, 25(2), 282–295. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.08.006

   
   

9. May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77(1), 11–37. https://doi.org/10.1348/096317904322915892

   
   

10. Nemanich, L. A., & Vera, D. (2009). Transformational leadership and ambidexterity in the context of an acquisition. The Leadership Quarterly, 20(1), 19–33. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2008.11.002

    
    

11. Newman, A., Donohue, R., Eva, N., (2017), Psychological safety: A systematic review of the literature, Human Resource Management Review, Volume 27, Issue 3, Pages 521-535. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.01.001

    
    

12. Ortega, A., Van Den Bossche, P., Sánchez-Manzanares, M., Rico, R., & Gil, F. (2013). The influence of Change-Oriented leadership and psychological safety on team learning in healthcare teams. Journal of Business and Psychology. https://doi.org/10.1007/s10869-013-9315-8

    
    

13. Palanski, M. E., & Vogelgesang, G. R. (2011). Virtuous Creativity: The effects of leader behavioural integrity on follower creative thinking and risk taking. Canadian Journal of Administrative Sciences / Revue Canadienne Des Sciences De L Administration, 28(3), 259–269. https://doi.org/10.1002/cjas.219

    
    

14. Reitz, M., Higgins, J., Gill Coleman, Sarah Magee, Erika Lucas, Ben Fuchs, Steve Marshall, Dik Veenman, & Lee Waller. (2017). Developing the capacity to speak truth to power: being silenced and silencing others (pp. 4–6). https://www.iedp.com/media/3469/being-silenced-and-silencing-others.pdf

    
    

15. Savolainen, T., & Häkkinen, S. (2011). Trusted to Lead: Trustworthiness and its Impact on Leadership. TIM Review. https://www.timreview.ca/article/429

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Recherche zu prähistorischem Jagdgruppenverhalten:

Reine Männersache?

Der Stereotyp, dass Männer die klassischen Jäger sind und Frauen zuhause bleiben, wird zunehmend infrage gestellt. Studien deuten darauf hin, dass in der prähistorischen Zeit vermutlich 30–50 % der Jäger*innen Frauen waren (Haas, 2020). Zudem gibt es verschiedene Kulturen, in denen überliefert ist, dass Frauen ebenfalls aktiv an der Jagd beteiligt waren.

„Wir müssen beginnen, uns multiple und veränderliche Konfigurationen für die geschlechtsspezifische Arbeitsteilung unter frühen Homininen vorzustellen, die möglicherweise das Variabilitätsspektrum zeitgenössischer Jäger und Sammler übersteigen.“ (Lupo, 2009)

Groupthink

Groupthink beschreibt ein Syndrom, bei dem es zu schlechten Entscheidungen kommt, weil die Mitglieder einer kohäsiven Gruppe nach Einmütigkeit streben – oft auf Kosten einer realistischen Einschätzung der Tatsachen. Verschiedene Mechanismen spielen hierbei eine Rolle. So neigen Mitglieder dazu, die Ideen ihrer Kolleg*innen nicht allzu kritisch zu bewerten, um das „Wir-Gefühl“ der Gruppe zu schützen. Gleichzeitig sind solche Gruppen jedoch gegenüber externem Druck äußerst widerstandsfähig und abwertend gegenüber anderen Gruppen.

Dem lässt sich entgegenwirken, indem klare Rollen und ein kritischer Entscheidungsprozess definiert werden, idealerweise bereits vor einer Stresssituation, da Stress die Wahrscheinlichkeit von Groupthink verstärkt. Groupthink führt häufig dazu, dass alle Mitglieder denken, dass alle das Gleiche denken – auch wenn das selten der Fall ist.

Wissenschaftliches Teamwork-Improvement

Salas und Kolleg*innen haben in einer Metaanalyse sechs wichtige Faktoren (die „6 C's“) herausgearbeitet, die für die Performance von Teams entscheidend sind (Salas, 2014):

Cooperation (Zusammenarbeit)

Wichtige Faktoren für Teameffektivität sind z. B. kollektives Kompetenzgefühl (Collective Efficacy), das Vertrauen in die Beiträge aller Teammitglieder und die Orientierung auf Teamarbeit (Eby & Dobbins, 1997). Collective Efficacy lässt sich durch frühe Erfolge stärken (Tasa, Taggar & Seijts, 2007). Vertrauen kann durch Diskussionen über relevante Erfahrungen der Teammitglieder gefördert werden, was zudem ein Gefühl der Gemeinsamkeit schafft (Mayer, Davis & Schoorman, 1995).

Conflict (Konflikt)

Konflikte sind ein normaler Teil der Teamarbeit. Bekannte Entwicklungsmodelle, wie das von Tuckman, enthalten sogar eine „Storming“-Phase (Tuckman, 1965). Effektives Konfliktmanagement kann dabei die negativen Auswirkungen auf die Teamkohäsion reduzieren oder sogar komplett auflösen (Tekleab, Quigley & Tesluk, 2009). Psychologisch sichere Arbeitsumgebungen tragen ebenfalls dazu bei, dass Konflikte auf Beziehungsebene minimiert werden, während Aufgaben-Konflikte konstruktiv bearbeitet werden können (Bradley et al., 2011).

Coordination (Koordination)

Koordination bezieht sich auf die Abstimmung und das Timing abhängiger Tätigkeiten (Marks et al., 2001). Team-Level-Strategien helfen dabei, Wissen und Aufgaben abzustimmen, um gemeinsame Ziele zu erreichen (Arrow et al., 2000). Klare, jedoch nicht zu starre Rollenzuweisungen sowie regelmäßige Debriefs nach intensiven Arbeitsphasen können die Koordination verbessern (Smith-Jentsch et al., 2008).

Communication (Kommunikation)

Kommunikation im Team ist ein wechselseitiger Prozess, der Teamhaltungen, -verhalten und -wahrnehmungen formt (Craig, 1999). Eine Meta-Analyse zeigt, dass Informationsaustausch die Team-Performance fördert (Mesmer-Magnus, 2009). Effektive Teamkommunikation beinhaltet den Austausch exklusivem Wissen und geschlossene Kommunikationskreisläufe (Closed-Loop-Communication), um Diskrepanzen in der Interpretation zu verringern (McIntyre & Salas, 1995).

Coaching

Coaching bedeutet, die Führung zu übernehmen, indem klare Ziele gesetzt und Anweisungen gegeben werden, die zum Erreichen dieser Ziele beitragen (Fleishman et al., 1991). Team-Coaches sollten die Bedürfnisse ihres Teams vor, während und nach stressigen Situationen berücksichtigen. Auch geteilte Führung kann die Teamleistung steigern (Balkundi & Harrison, 2006).

Cognition (Kognition)

Kognition beschreibt ein gemeinsames Verständnis zwischen Teammitgliedern, das durch Team-Interaktionen entsteht (Klimoski & Mohammed, 1994). Hierzu gehört das Verständnis von Rollen und Zuständigkeiten. Ein gutes gegenseitiges Kennenlernen kann durch „Guided Team Self-Correction“ oder Cross-Training gefördert werden, bei dem Teammitglieder die Aufgaben der anderen lernen (Cannon-Bowers et al., 1998). Team Cognition hängt wie alle anderen Faktoren stark mit Team Performance zusammen (DeChurch & Mesmer-Magnus,2010)

Quellen:

1. Arrow, H., McGrath, J. E., & Berdahl, J. L. (2000). Smallgroups as complex systems: Formation, coordination,development, and adaptation. Thousand Oaks, CA: Sage.

   
   

2. Balkundi, P., & Harrison, D. A. (2006). Ties, leaders, and timein teams: Strong inference about network structure’seffects on team viability and performance. Academy of Management Journal, 49(1), 49–68.

   
   

3. Bandow, D. (2001). Time to create sound teamwork. Journalfor Quality and Participation, 24(2), 41–47.

   
   

4. Bradley, B. H., Postlethwaite, B. E., Klotz, A. C., Hamdani,M. R., & Brown, K.G. (2011). Reaping the benefits of task conflict in teams: The critical role of team psychologi-cal safety climate. Journal of Applied Psychology, 97(1),151–158.

   
   

5. Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., Blickensderfer, E., & Bow-ers, C. A. (1998). The impact of cross-training and work-load on team functioning: A replication and extension ofinitial findings. Human Factors, 40(1), 92–101.

   
   

6. Craig, R. T. (1999). Communication theory as a field. Commu-nication Theory, 9, 119–161.

   
   

7. DeChurch, L. A., & Mesmer-Magnus, J. R. (2010). Thecognitive underpinnings of effective teamwork: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 95(1), 32–53.

   
   

8. Eby, L. T., & Dobbins, G. H. (1997). Collectivistic orientation inteams: An individual and group-level analysis. Journal ofOrganizational Behavior, 18(3), 275–295.

   
   

9. Fleishman, E. A., Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y.,Korotokin, A. L, & Hein, M. B. (1991). Taxonomic efforts inthe description of leader behavior: A synthesis and func-tional interpretation. Leadership Quarterly, 2(4), 245–287.

   
   

10. Haas, R., Watson, J., Buonasera, T., Southon, J., Chen, J. C., Noe, S., Smith, K., Llave, C. V., Eerkens, J., & Parker, G. (2020). Female hunters of the early Americas. Science Advances, 6(45). https://doi.org/10.1126/sciadv.abd0310

    
    

11. Klimoski, R., & Mohammed, S. (1994). Shared mental model or metaphor? Journal of Management, 20,403–437.

    
    

12. Lupo, Karen D., and Christopher A. Kiahtipes. 2009. “Response to: Gurven, Michael, and Kim Hill. ‘Why Do Men Hunt?’ A Reevaluation of ‘Man the Hunter’and the Sexual Division of Labor.” Current Anthropology 50(1): 51–74. https://doi.org/10.1086/595620.

    
    

13. Marks, M. A., Mathieu, J. E., & Zaccaro, S. J. (2001). A tem-porally based framework and taxonomy of team proc-esses. Academy of Management Review, 26(3), 356–376.

    
    

14. Mathieu, J. E., Gilson, L. L., & Ruddy, T. M. (2006). Empower-ment and team effectiveness: An empirical test of an inte-grated model. Journal of Applied Psychology, 91(1), 97–108.

    
    

15. Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An inte-grative model of organizational trust. Academy of Man-agement Review, 20(3), 709–731.

    
    

16. McIntyre, R. M., & Salas, E. (1995). Measuring and managing for team performance: Emerging principles from com-plex environments. In R. A. Guzzo, E. Salas, & Associates(Eds.), Team effectiveness and decision making in organi-zations (pp. 9–45). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

    
    

17. Mesmer-Magnus, J. R., & DeChurch, L. A. (2009). Informationsharing and team performance: A meta-analysis. Journalof Applied Psychology, 94(2), 535–546.

    
    

18. Salas, E., Rosen, M. A., Burke, C. S., Goodwin, G. F., &Fiore, S. M. (2006). The making of a dream team: Whenexpert teams do best. In K. A. Ericsson, N. Charness, P. J.Feltovich, & R. R. Hoffman, (Eds.), The Cambridge hand-book of expertise and expert performance (pp. 439–453).New York, NY: Cambridge University Press.

    
    

19. Salas, E., Shuffler, M. L., Thayer, A. L., Bedwell, W. L., & Lazzara, E. H. (2014). Understanding and Improving Teamwork in Organizations: A scientifically based Practical guide. Human Resource Management, 54(4), 599–622. https://doi.org/10.1002/hrm.21628

    
    

20. Smith-Jentsch, K. A., Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum,S. I., & Salas, E. (2008). Guided team self-correction on team mental models, processes, and effec-tiveness. Small Group Research, 39(3), 303–327.

    
    

21. Tasa, K., Taggar, S., & Seijts, G. H. (2007). The developmentof collective efficacy in teams: A multilevel and longitudinal perspective. Journal of Applied Psychology, 92(1),17–27.

    
    

22. Tekleab, A. G., Quigley, N. R., & Tesluk, P. E. (2009). A lon-gitudinal study of team conflict, conflict management,cohesion, and team effectiveness. Group OrganizationManagement, 34(2), 170–205.

    
    

23. Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in smallgroups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399